Анатолий мудрый, гендиректор гк «северный» («автобизнесревю»)

Анатолий мудрый, гендиректор гк «северный» («автобизнесревю»)

В текущем году мы открываем серию интервью с собственниками региональных дилерских компаний. Разумеется, что рынки двух столиц уже насыщены и будущее автобизнеса – как раз за регионами.

Но, пока география большинства дилеров ограничивается областными центрами, не все готовы идти в города с маленьким населением. Анатолий Умный, председатель совета директоров группы компаний «Северный», которая трудится не только в Череповце и Вологде, вместе с тем в Великом Устюге, на практике обосновывает, что развитие в таких городах не просто оправдывает себя, но и превосходит ожидания.

– Как Вы пришли в автобизнес?

– По окончании кризиса 1998 года мой однокашник, что тогда был директором автовазовской структуры, пригласил меня на работу. Он сходу предотвратил, что нужно затевать с нуля, все деньги ушли на погашение кредитов и зарплаты никакой не обещает.

Однако я все обдумал и решил устроиться в эту компанию. Тогда мы реализовывали 30 автомобилей в месяц.

Через четыре года уже отгружали по 400, но это были и оптовые продажи – в Коми, Карелию, Архангельск – так как был создан Вологодский отдел региональных продаж (ОРП). А в то время, когда по некоторым обстоятельствам было нужно уходить с этого предприятия, я задумался над тем, что делать дальше.

Прежде я трудился коммерческим директором французской компании в Вологде, которая поставляла продукты питания, фрукты, овощи. И автомобильный бизнес мне понравился больше, по причине того, что это второй уровень – больше размах, не смотря на то, что и риски также громадные.

И все же мне хотелось заниматься важным делом, исходя из этого я решил создать собственную компанию и продолжать работу в автобизнесе. Так, 29 октября 2002 года я зарегистрировал компанию называющиеся «Автосалон Северный».

Благодаря хорошим отношениям с несколькими банками забрал два кредита по 500 тысяч и на данный миллион в Тольятти закупил первый автовоз «Жигулей». Позже мы были в различное время дистрибьюторами УАЗа, дилерами ТагАЗа, а в 2004 году взяли официальное дилерство Renault / Рено.

Менеджер по формированию сети «Автофрамоса» приезжал еще раньше, в то время, когда я был коммерческим директором в автовазовской структуре, но мы отказались. А потом поиском дилера в Вологде занимался тот же человек – мы опять встретились, договорились и по окончании всех предварительных процедур в мае 2004 года подписали договор.

– До недавнего времени Вы трудились лишь с двумя брендами. Как боролись с соблазном собрать побольше марок?

– В этом отношении никаких иллюзий не было. За мной никто не следует с громадным капиталом, исходя из этого я постоянно отдавал себе отчет, что нужно рассчитывать на личные силы и реально оценивать обстановку.

Я ставил перед собой задачу нормально и последовательно выстраивать бизнес, дабы он стабильно трудился, приносил доходы и окупал вложения. Исходя из этого в первую очередь я выяснил для себя приоритет – охватить Вологодскую область по марке Renault – и целенаправленно трудился над этим.

Сперва выстроил в Вологде автоцентр, соответствующий стандартам, после этого в 2007 году открыл салон в Череповце, а в 2008 – в Великом Устюге. Лишь затем начал задумываться о работе и с другими марками.

Банкиры постоянно говорили: мы тебе дадим денег столько, сколько необходимо. Но наряду с этим предостерегали: наблюдай, не закредитуйся.

Исходя из этого я веду весьма осмотрительную экономическую политику. Перед принятием какого-либо решения денежная работа постоянно просчитывает различные варианты, и дальше мы наблюдаем – потянем проект либо нет, стоит сейчас этим заниматься либо лучше не рисковать.

Я знаю, до какого именно порога мы можем кредитоваться. В случае если дальше уже нерентабельно, в случае если мы начинаем «проедать» себя, то лучше остановиться, подождать.

Само собой разумеется, были возможности забрать еще другие торговые марки. Но для чего? Дабы позже утратить все? Я не желал этого.

Я приверженец сбалансированного подхода.

– Салоны строите на собственные ресурсы либо на кредитные?

– В большинстве случаев инвестиции в стройку идут в пропорции 60 : 40, где собственных средств больше, а заемных меньше, не смотря на то, что бывает и напротив. Первый центр я начал строить в 2005 году, проект "настойчиво попросил" 50 миллионов – столько денег за два года не получишь.

Исходя из этого неизменно в большинстве случаев привлекаются кредиты. Возможно, само собой разумеется, напрягаться, что-то извлекать из оборотных средств, но тем самым ослабляются возможности тех фирм, на которых получаешь. Я не желаю рисковать, к тому же у меня весьма хорошая кредитная история.

И банки сейчас готовы брать недострой в качестве залога. Другими словами достаточно иметь готовые на 40% строения, дабы забрать под них инвестиционный кредит и достраивать.

– Как Ваша компания прошла через кризис ?

– Я считаю, что мы прекрасно совладали. Не обращая внимания на то, что незадолго до кризиса мы выстроили два салона Renault – в Череповце и Великом Устюге, кредитная нагрузка была маленькая. «Висел» лишь один недострой, куда было положено порядка 30 миллионов, и вот он меня тревожил.

Были все возможности достроить его и в кризис – банки давали деньги, но нужно было сперва определиться с маркой, дабы не было нужно потом перестраивать. Вследствие этого он больше года простоял в таком состоянии, пока не был подписан договор с Volkswagen.

В кризис отечественное основное преимущество было в том, что мы трудились с тем банком, что не расшатывал ни одного собственного клиента и с пониманием относился к экономической обстановке. В этом замысле нам повезло.

Помимо этого, мы сами постоянно ведём осмотрительную экономическую политику, исходя из этого кроме того в сложный период доходов хватало для обычного существования, выплаты заработной покрытия и платы процентов по кредитам. За все время кризиса я не сократил ни одного работника.

Единственное, что сделал, – на первые три месяца понизил зарплату. Перед этим собрал целый коллектив и сообщил: у нас имеется выбор – либо я сокращу какое-то количество людей, либо не уменьшаю, но понижаю заработную плат, а через три месяца посмотрим, как будет развиваться обстановка, – в случае если все будет прекрасно, верну статус-кво.

В марте 2009 года заработной плата были восстановлены.

Кроме этого нужно дать должное Renault. Производитель сильно поддерживал собственных дилеров, а также оперативных возмещением и выплатой бонусов гарантийных обязательств. Я думаю, благодаря таковой помощи все дилеры Renault ощущали себя достаточно комфортно.

В принципе это видно и по сети: «Автофрамос» утратил лишь нескольких дилеров.

– В следствии кризиса Вы что-то поменяли в бизнесе, в политике компании?

– В первую очередь мы осознали, что нельзя работать на «маленьких» кредитных деньгах. на данный момент все отношения с банками выстраиваем лишь на «долгие» деньги, инвестиционные кредиты.

Кроме этого договариваемся о пониженных ставках и сейчас имеем весьма хорошие условия по кредитам.

Все остальные правила сформировались еще до кризиса. К примеру, мы не нанимаем избыточное количество работников, берем людей столько, сколько нужно для осуществления рабочего процесса предприятия.

Это лучше, чем на следующий день увольнять невостребованных, в случае если начнутся какие-то катаклизмы. Кроме этого мы не платим излишне высокие зарплаты.

Они хорошие, важные, но не заоблачные. Я знаю, что кое-какие дилеры в регионе платят больше, но у меня достаточно стабильный костяк коллектива, люди трудятся в далеком прошлом и нормально, и они знают, что приобретают самую малость меньше, чем в других компаниях, но имеют уверенность и дополнительные льготы в завтрашнем дне.

Еще я стараюсь весьма скоро строить. В то время, когда деньги положены на полтора-два года, они не трудятся.

По окончании года уже начинается убыток. Исходя из этого я стремлюсь строение выстроить за восемь-девять месяцев, дабы оно в течение года начало работату, приносить доход и окупать инвестиции.

– За счет чего такие сроки? Собственная строительная компания?

– Строительной компании у нас нет, но я весьма шепетильно отбираю подрядчиков и заключаю твёрдые соглашения со штрафными санкциями. Мы сходу все проговариваем, как говорится, на берегу. И у нас уже сложился костяк компаний, с которыми трудимся в течении последних лет.

Я знаю, что они смогут, они знают меня. В случае если я заявил, что через три месяца каркас с панелями обязан находиться, они его сделают.

А также в случае если другие подрядчики предлагают более низкие стоимости, я предпочитаю трудиться с проверенными. Цены мне и без того прекрасно известны, а вот утратить время, в случае если подрядчик подведет, это дорогого стоит.

– Стройки самостоятельно осуществляете контроль?

– Да. В то время, когда занимаюсь стройкой, то больше времени у меня, к сожалению, уходит на нее. Но у меня опытная команда, которая прекрасно справляется самостоятельно.

К тому же это период непродолжительный. Основное – взять разрешение, настроить и запустить стройку.

Дальше возможно уже меньше ее осуществлять контроль. В то время, когда начинается отделка, то опять побольше уходит времени, дабы все было сделано как следует.

Я принципиально не беру зама по постройке, не смотря на то, что он одно время был. Не знаю, верно это либо нет, может, легко я таковой человек.

Но в случае если я строю, то строю прекрасно, как следует. А в то время, когда был зам по постройке, то я приезжал на стройку, наблюдал и меня то одно, то второе не устраивало. Приходилось переделывать.

А раз все так получается и я все равно вникаю в процесс и осуществляю контроль его, то смысла держать еще одного помощника нет.

– Вы целенаправленно шли к тем брендам, с которыми на данный момент трудитесь, либо отталкивались от того, какие конкретно франшизы свободны?

– Возможно сообщить и без того, и без того. Во-первых, каждая компания создается для зарабатывания денег. Это значит, что бизнес по марке должен быть рентабельным. Во-вторых, учитывается привлекательность бренда, его имидж.

В-третьих, очень многое зависит от того, какие конкретно люди трудятся в представительстве, какие конкретно с ними отношения. Но, конкретно, мы не беремся за все торговые марки, каковые ищут дилеров в отечественном регионе.

До кризиса мы полтора года проработали с одним производителем, но в итоге я осознал, что в том месте нет бизнеса. Мы были вынуждены реализовывать кое-какие автомобили со скидками 100-150 тысяч.

В целом все отношение дистрибьютора к своим дилерам меня шокировало. На вопрос о гарантийных возмещениях возможно было услышать ответ: «А вы что, мало получаете?

Какая гарантия?» В итоге в 2009 году они отправили мне договор с условием пени 80% годовых за ежедневно просрочки оплаты за машины. Это был самый разгар кризиса, все торговые марки помогали своим дилерам, а тут – ну нет слов.

Я таковой договор подписывать не стал, и мы расстались.

– Как Вы вычисляете рентабельность бренда? Производители так как не показывают все условия на этапе тендера.

– Не показывают. Но и я в этом бизнесе не первый год: у меня хватает друзей, каковые трудятся с различными марками, исходя из этого советуюсь с ними, навожу справки, просчитываю модель работы.

Ясно, что полный анализ не сделаешь. Но солидную часть информации все равно возможно взять: я знаю емкость рынка, знаю, сколько могу реализовать в городе, какая приблизительно будет маржа, какие конкретно бонусы. Моя денежная работа семь дней-полторы вычисляет все, приносит итог.

Я осознаю, сколько положу в данный бизнес, через какое количество приблизительно он окупится, и принимаю ответ.

– Как Вы относитесь к обстановкам, в то время, когда у брендов в таких городах, как Вологда, строятся центры на 5 тысяч метров и больше? Это адекватно?

– Таковой подход я не приемлю. Мне непонятна гигантомания, не вижу в этом смысла.

Во-первых, любой из нас не редкость за границей и может убедиться, что в том месте нет таких центров. Во-вторых, чисто фактически я не осознаю, для чего строить огромные фирмы: 10-15 автомобилей возможно нормально расположить в шоу-руме на 900 кв. м, для 10 подъемников хватает помещения на 600 кв. м, а этого количества хватит, дабы обслуживать любую марку.

В случае если поток клиентов громадной, значит, возможно сделать две смены – это уже вопрос налаживания производственного процесса. А вот окупаемость проекта зависит напрямую от инвестиций и бизнес-модели.

Для чего вкладывать деньги, дабы позже всю жизнь пробовать их вернуть?

Пара лет назад я был c сотрудниками в Европе, и нас возили в показательный дилерский центр автопроизводителя, сделанный по новым стандартам. Маленькое строение, обычное. Входим в сервис и видим, что пол цементный, легко покрашен краской.

Я тогда сообщил директору по формированию сети: «Для чего же вы нас в Российской Федерации заставляете укладывать плитку? А вдруг тут все неправильно, то для чего привезли нас в таковой показательный центр?»

Само собой разумеется, нельзя продавать с улицы из-под снега, как реализовывали «Жигули» 15 лет назад. Нужно соответствовать требованиям клиентов и создавать комфортные условия.

Но гигантомания – это уже вторая крайность.

– Разумный срок окупаемости дилерского центра, на Ваш взор, какой?

– Пять лет – обычный срок. Это хороший бизнес, адекватная стройка.

Меньше пяти – отлично. Больше пяти – уже формирует напряжение.

– У Вас имеется салон в Великом Устюге. Поведайте, как работается в городе с населением 30 тысяч людей.

– Я считаю, что уход в такие города – это верно. Торговые марки, каковые развивают сети в небольших городах, ведут предусмотрительную политику. Живя в Великом Устюге, за 450 км в Вологду не наездишься. Да и приверженцев какой-то конкретной марки не довольно много.

Люди, в большинстве случаев, выбирают машину по собственному кошельку и по близкому размещению дилера. К примеру, у меня в Череповце салоны находятся за чертой города.

А деревенский обитатель время от времени опасается ехать в город. Он думает: для чего мне плутать по улицам, искать – вот лучше заеду и куплю, пускай это будет Renault.

В случае если в Великом Устюге имеется Renault, люди будут брать Рено. В случае если на следующий день в Тотьме покажется дилер Шевроле / Шевроле, то полгорода будет ездить на Chevrolet.

Исходя из этого, дабы завоевывать лояльность, мы должны приближаться к потребителю, должны создавать комфортные условия для обслуживания и покупки автомобиля. У меня имеется в замыслах открытие еще нескольких подобных филиалов.

Два новых города уже выяснены, и вторая точка по второй марке планируется в Великом Устюге. Исходя из этого я пологаю, что будущее автомобильного бизнеса за такими небольшими городами.

Единственный вопрос – как будет проводиться политика для того чтобы развития производителем. В случае если в тесном партнерстве с существующим дилером региона – это справедливо.

В случае если в противном случае, то это некорректно, по причине того, что существующий дилер теряет клиентов.

– В плане стандартов дилерский центр в Устюге резко отличается от вологодского либо череповецкого?

– Стройка в таких городах обходится недорого, в том месте не требуется возводить громадные предприятия по уровню Вологды либо Архангельска. Небольшого центра, в котором клиента как следует обслужат.

Все главные стандарты в Устюге выполняются. Совершенно верно кроме этого имеется подменные автомобили, имеется тестовые.

Для тест-драйва дешева не вся линейка, но главные модели имеется, и как раз в тех комплектациях, в каких предписывает Renault / Рено. А в денежном замысле предприятие трудится сверхрентабельно.

Мы начинали в 2008 году с 10 автомобилей в месяц, а на данный момент реализовываем в десять раз больше. Для Великого Устюга это весьма прекрасный результат!

– По статистике Ваших вологодских центров, какой процент машин берут обитатели вторых городов региона?

– Порядка 40%. И приблизительно такая же часть в Череповце.

Люди приезжают в тот город, что к ним ближе расположен.

– Персонал – мировая проблема всего русского бизнеса, автомобильного в особенности. Откуда берете экспертов и как обучаете?

– В отечественной компании имеется два подхода к кадрам. Во-первых, мы берем людей с высшим образованием, но без опыта работы в автобизнесе, и учим их, делаем специалистов.

В большинстве случаев, такие сотрудники становятся хорошими приверженцами компании и трудятся весьма долго. Во-вторых, берем маленькое количество экспертов с опытом, у которых имеется чему поучиться и каковые смогут и желают учить молодых.

Но это люди, в большинстве случаев, переменчивые. Они вычисляют себя громадными специалистами и не привязываются к месту работы: где-то солидную заработную плат внесли предложение – отправится в том направлении.

– Как воспитываете умение общаться с клиентами, как получаете клиентоориентированности?

– Я неизменно своим сотрудникам говорю: завоевать имидж компании сложно, а утратить возможно в одночасье. И позже его фактически не вернуть.

Исходя из этого у нас строгий спрос с каждого. На сегодня ни один эксперт не работает на ставке – все замотивированы на проценты.

Чем больше и качественнее отработал, тем больше приобретаешь. В договорах прописано все: начиная с внешнего вида и заканчивая качеством исполнения работ. Плюс контролируем работу несколькими дорогами – они все стандартные, но нужные.

Это и ежедневный стопроцентный обзвон клиентов, и тайные клиенты, и запись телефонных бесед. Все это дисциплинирует.

– А текучка кадров громадная?

– Напротив, весьма маленькая. В случае если человека два за год уйдет, то мне уже не по себе. Единственная малоприятная обстановка была, в то время, когда в Вологде начал работу холдинг РРТ.

Они занимались активным перетягиванием готовых кадров: заявили высокие зарплаты, и люди побежали в том направлении. Действительно, позже многие из них все равно возвратились обратно, осознав, что солидные деньги просто так и вечно платить никто не будет.

Я считаю, что необходимо завоевывать лояльность сотрудников, как и лояльность клиентов. Исходя из этого довольно часто провожу собрания с коллективом, обсуждаю вопросы, выслушиваю их неприятности, решаю. Так как не редкость, что начальники подразделений не желают до меня доводить какие-то вещи.

А так я в курсе всех вопросов, и люди верят и видят, что я к ним нормально отношусь, исходя из этого отвечают взаимностью.

– "Наверное," Вы по большому счету весьма глубоко бизнесом занимаетесь. От яркого управления не отстраняетесь?

– Нет, я в операционном бизнесе всецело. Обладаю всей обстановкой.

Ежедневно провожу пятиминутку с замами, каковые мне докладывают обстановку по фирмам. Раз в неделю расширенная планерка, а раз в тридцать дней встреча со всеми, другими словами приезжают кроме этого начальники отделов из Устюга и Череповца и информируют мне о итогах, прогнозах, возможных решениях и проблемах.

– Лишь так возможно взять действенный бизнес?

– Ну, я бы не стал так обобщать. Возможно, я сейчас не готов чисто психологически всецело поручить ведение бизнеса кому-то. Быть может, еще и рано.

Я считаю, что нужно сперва выстроить все, настроить все процессы, а позже возможно понемножку и отходить в сторону. Не смотря на то, что я знаю большое количество примеров, в то время, когда хозяин перестает заниматься делами и сходу начинаются неприятности.

На мой взор, на данный момент в Российской Федерации нет настоящих управленцев. Мало людей, которым возможно доверить управление бизнесом.

Имею в виду управленцев в полном смысле слова, как на Западе: вот ты поставил его, он трудится, и ты знаешь, что все прекрасно, бизнес не развалится.

– А из-за чего? Чего не достаточно менеджерам?

– Нет порядочности. И большая зависть у людей. У нас менталитет таковой, что в случае если человек был у руля и компания не в собственности ему, то он в обязательном порядке обязан своровать.

Нередки случаи, в то время, когда управленцы просто-напросто переводят целый бизнес на собственные подставные компании. Хозяин думает, отчего же так обороты падают, а позже оказывается, что уже 60% бизнеса оформлено на индивидуальные компании управленца и он в том месте получает.

Нет сейчас людей, на которых возможно положиться, которым достаточно : вот тебе суперзарплата, ты лишь трудись ответственно, а я буду отдыхать. на следующий день либо потребует больше, либо сворует, либо уйдет. Исходя из этого я пока не готов дать бизнес в чьи-то руки.

Да и нравится мне быть в курсе всех дел. Я тружусь с наслаждением и с интересом.

– Вы ездили в феврале в Америку на конференцию NADA. Поведайте, что Вас в том месте поразило, что заинтересовало?

– В принципе фактически ничего не поразило. Я сделал вывод, что неприятности автобизнеса в Российской Федерации и Америке схожи.

Все то же самое: мотивация персонала, увеличение рентабельности и без того потом. Лишь они самую малость дальше нас ушли в части разработок, к примеру в плане продаж через Интернет, но мы к этому также придем.

Единственное для меня было Примечательно, что на втором месте по доходности по окончании продажи подержанных машин у них стоят страхование и финансовые услуги. Я подсознательно ощущал, что теряю деньги, не дорабатывая на страховании, а сейчас убедился, что мысли были верные.

Исходя из этого недаром где-то полгода назад начал искать отдельного человека, что будет вести данный блок. Вот с 1 марта он приступил к работе.

Так что из Америки я приехал с уверенностью, что в этом направлении принял верное ответ. А так ничего сверхъестественного я в том месте не услышал.

– Какую долю в загрузке сервиса у Вас составляют постгарантийные клиенты?

– Порядка 40-45%, и таковой уровень сохраняется уже пара лет. Я считаю, что нам в этом оказывают помощь не только скидки и ответственная работа, но и весьма лояльное отношение к клиентам.

Своим подчиненным постоянно говорю: перед тем как принять какое-то ответ, поставьте себя на место клиента, поразмыслите, верно вы его обслужили либо нет. У отечественной компании мало судов, мало конфликтных обстановок.

Учитывая отечественный закон о защите прав потребителей, лучше постоянно найти компромисс, поступиться чем-то, чем на следующий день идти по судам. Либо проиграем больше, либо израсходуем времени больше, и вдобавок утратим имидж компании.

Исходя из этого каких-то глобальных рецептов, как добиться таковой загрузки, у меня нет. У нас это обычный производственный процесс, что медлено выстраивался с каждым днем.

Основное – не забывать, что любой конфликт возможно снять, и клиент позже еще пять раз к тебе приедет.

– А какую долю в доходах компании занимает сервис?

– Около 40%. Само собой разумеется, хотелось бы больше. Но на сегодня главное – продажа новых машин. С повышением страховок обязана повыситься загрузка кузовного цеха, тогда вырастет и доходность. При хорошем раскладе сервис обязан давать 60%, продажи – 40%.

Тогда я буду нормально себя ощущать, по причине того, что кроме того в случае если на следующий день упадут продажи, мы можем преодолеть спад без неприятностей за счет работы сервиса. И я настраиваю на это собственных сотрудников.

– Из-за чего не развиваете направление продаж машин с пробегом?

– Дабы без шуток трудиться на вторичном рынке, нужно брать достаточное количество автомобилей, а для этого нужны оборотные средства. Ясно, что сходу ничего не продается и большая сумма будет заморожена в складе машин с пробегом.

У нас на сегодня имеется более приоритетные задачи, каковые также требуют вложения денег, исходя из этого до тех пор пока trade-без сомнений не очень сильно развит.

– Другими словами основная неприятность – это денежные ограничения, в противном случае, что люди еще не готовы отдавать машину чуть дешевле и брать чуть дороже?

– Менталитет людей это все-таки второе. А главный вопрос – наличие достаточных оборотных средств.

Мы пока не можем себе позволить представить обычный спектр автомобилей, дабы рядом с салоном находились не два-три автомобиля, а 15-20, и у клиента был выбор. Я знаю, что данный рынок перспективный и достаточно прибыльный.

Исходя из этого, само собой разумеется, в возможности мы будем ставить это дело на поток. У нас имеется рядом с новыми салонами и в Вологде, и в Череповце хватает земли, дабы разместить запас подержанных машин.

Пологаю, что в осеннюю пору следующего года мы сделаем специальную площадку в Череповце, а затем и в Вологде.

– «Автосалон Северный» входит в Ассоциацию дилеров Renault. Поделитесь своим опытом – что дала компании ассоциация? В чем ее заслуга и роль?

Что теряют те, кто не входит в состав?

– Ассоциация играется ключевую роль для всех дилеров Renault. Сначала, в то время, когда она была создана, мы именовали ее «ассоциацией столичных дилеров». Но позже в том направлении стали втягиваться регионы, и медлено вошли практически все дилеры марки.

Были созданы комитеты, к работе подключился «Автофрамос». Они слышат нас, мы слышим их. На встречах другой раз идет весьма сильная полемика.

К примеру, мы весьма долго спорили по переменной марже, и «Автофрамос» не вводил новшества, пока не обсудил на всех комитетах и не услышал отечественное вывод. Сам я являюсь членом денежного комитета и именно поэтому обладаю информацией, вижу неприятности, знаю, какие конкретно трудности у других компаний.

Одного дилера слушать не будут. А мы поднимаем на комитетах вопросы, каковые имеется у отдельных фирм, и они выносятся на дискуссию с участием представителей «Автофрамоса».

Помимо этого, ассоциация дает знакомства с начальниками вторых компаний, налаживает общение между дилерами. Это также принципиально важно.

В совокупности всех этих факторов ассоциация оказывает значимую помощь всем дилерам Renault и моей компании а также.

– Какую цель Вы ставите перед собой как хозяин бизнеса?

– На сегодня у нас в холдинге шесть дилерских центров, около 200 работников на фирмах. Реализовываем порядка 300 автомобилей в месяц.

С учетом начала работы с Volkswagen и Kia отечественная цель – выйти на 400-500 автомобилей. Это важная цифра, но, я уверен, достижимая. А по большому счету мой девиз – ни при каких обстоятельствах не останавливаться. Но наряду с этим я веду последовательное развитие. Распыляться не желаю и не буду.

Во всем серьёзна мера.

«АвтоБизнесРевю»

В то время, когда у Бойко-Новинского-Рабиновича будут шансы на президентство? Сергей Белашко


Похожие статьи, подобранные для Вас: