Дэвид джи хаус, гендиректор крупных дилерских центров в сша («автобизнесревю»)

Дэвид джи хаус, гендиректор крупных дилерских центров в сша («автобизнесревю»)

Начав карьеру в автобизнесе более 30 лет назад, Дэвид Джи Хаус прошел путь от продавца до председателя совета директоров больших дилерских центров в Соединенных Штатах. В процессах, происходящих на данный момент на русском рынке, он видит большое количество схожего с тем, что уже замечал в Америке.

Неслучайно как раз Дэвид был приглашен в Россию от лица «АвтоДилер-Юниверсити», дабы поделиться советами по работе в условиях твёрдой борьбе. Незадолго до визита Дэвид дал интервью «АвтоБизнесРевю», раскрыв кое-какие из опытных секретов.

– Вы пришли в автомобильную отрасль в 80-е годы и видели развитие рынка американских в различные периоды. Существует предрассудок, что в развитых государствах продажи новых машин держатся на стабильном уровне.

Вправду ли это так и за последние десятилетия рынок не изменился?

– За 30-летний период, в течении которых я тружусь в автобизнесе США, я видел пара и взлетов, и падений рынка. Действительно, последний спад был самым продолжительным из них, и, на мой взор, именно он очень сильно оказал влияние на отрасль да и то, как мы должны руководить фирмами, как минимум в ближайшее время.

Многие компании смогли приспособиться к новым условиям и по сей день преуспевают, другие – лишь пробуют отыскать выход из непростого положения. Дилеры «домашних» американских марок уже давно привыкли жить в условиях низкой маржинальности, но на данный момент возможно заметить, что кроме того премиум-сегмент попал в подобные условия.

Солидную часть собственной карьеры я посвятил работе в дилерских центрах как раз премиальных брендов и в первый раз сталкиваюсь с тем, что наценка в этом сегменте может принимать отрицательное значение. Виной тому – борьба автомобилестроительные компаний за долю рынка, исходя из этого я уверен, что условия уже вряд ли когда-либо возвратятся на прошлый уровень.

Возможно было бы сейчас опустить руки либо податься в другую сферу бизнеса. Но успешные дилеры во время рецессии нисколько не утратили, а кое-какие, напротив, собрали обороты.

– На чем на данный момент получают американские дилеры?

– Многие игроки за последние годы существенно увеличили удельную выручку от продажи денежных и страховых продуктов и без шуток усилили работу в направлении машин с пробегом. Вторичный рынок стал одной из основных тем для дискуссии в авторитейле.

Я знаю пример, в то время, когда один из больших холдингов, что пара лет назад принципиально отказывался от формата отдельных дилерских центров для машин с пробегом, сравнительно не так давно решил развивать данную модель в интересах бизнеса. в течении прошлых десятилетий дилер в Соединенных Штатах имел возможность нормально существовать а также процветать, фокусируясь лишь на продажах новых машин, поскольку они приносили главную часть дохода.

Но на данный момент это нереально, и участникам рынка нужно искать и действенно применять другие источники дохода.

– Русские дилеры привыкли трудиться в условиях, в то время, когда клиенты стоят в очередях за машинами. на данный момент рынок остановился в развитии, доходность упала, и для многих это стало настоящей бедой.

Что дилер обязан поменять в собственной стратегии, дабы быть успешным не обращая внимания на понижение продаж?

– По окончании начала рецессии в 2008 году автомобильный рынок США изменился кардинальным образом. Прежде мы наслаждались практически таким же благополучием, как и русские дилеры, – с большим постоянным дефицитом и уровнем спроса популярных машин.

Стать успешным в эти годы возможно было не прилагая никаких упрочнений. Но сейчас все выглядит в противном случае.

Часто модели не только массовых, но и премиальных брендов имеют цены ниже входных от производителя. В действительности мы кроме того шутим, что отпускные стоимости с завода – это сейчас новый рекомендованный прайс-лист для клиента.

Как я уже сказал, частично этому поспособствовали сами производители машин собственной борьбой за рыночную долю и переменами в структуре дилерской маржи. Но такова действительность, и оказать влияние на нее дилер не в силах.

Bсе это вынуждает ритейлеров либо пускаться в «гонку оружий», наращивая количество продаж любой ценой, либо появиться в роли жертв данной гонки. Очевидно, для больших холдингов это привычная стратегия работы – со ставкой на количество и демпинговым давлением на соперников.

Но маленьким компаниям нужно приспособиться к новой действительности. Я считаю, что в первую очередь дилер обязан концентрироваться на своем рынке и не разрешать многочисленным группам отвоевывать долю.

В то время, когда я руководил дилерскими центрами, то устанавливал для отдела продаж принципиальное правило: в случае если к нам приходит клиент, живущий в отечественной географической территории ответственности и имеющий на руках предложение от соперника, мы должны дать ему подобные либо лучшие условия, дабы приобретение была совершена у нас.

Помимо этого, новые условия стимулируют дилеров повышать собственную эффективность в одолжениях FI и послепродажного обслуживания. Компании просто не смогут позволить себе упускать прибыль на этих направлениях, по причине того, что в противном случае будет нереально восполнить утрату дохода от продаж новых машин.

Но и об отделе продаж также забывать запрещено, поскольку именно он «кормит» сервис. Снизятся продажи – упадет и загрузка техцентра.

– на данный момент клиенты ощущают, что правила игры на рынке диктуют они, и особенно пользуются этим. По Вашему опыту, что удачнее для дилера – пожертвовать прибылью на данный момент, дабы позже получить на обслуживании, либо все же не идти на предлогу у клиентов?

– В обстановках, в то время, когда нужно делать выбор, я рекомендую постоянно исходить из долговременной пользы для бизнеса, пускай это и приведет к маленьким утратам сейчас. Лучше завоевать клиента и получить его доверие – это воздастся сторицей.

А вдруг его потерять, окажется только еще одна утрата для бизнеса.

Но прежде всего, конечно же, разумнее и удачнее сохранять клиентов, чем завлекать новых. Необходимо помнить и о том, что все производители машин поставили доходность дилера в прямую зависимость от удовлетворенности клиентов.

Это значит, что мы не можем проигнорировать вывод потребителей и забывать о лояльности. Более того, на данный момент развитие социальных сетей и Интернета еще посильнее повышает значимость отзывов и репутации автоцентра о нем.

В Соединенных Штатах клиенты в обязательном порядке изучают рейтинги дилера, выбирая салон для визита либо приобретения, исходя из этого негативные оценки смогут свести к нулю шансы компании на успех.

– Какие конкретно неточности недопустимы для начальника дилерского центра?

– Нехорошая неточность менеджера – это нежелание скоро приспособиться к новым реалиям бизнеса. Автомобильная отрасль изменяется, и мы, управленцы, должны четко осознавать это и корректировать процессы в компании, дабы соответствовать ситуации.

подходы и Те правила, каковые трудились на разогретом рынке, на данный момент утратили актуальность. Сидеть сложа руки – нелепо.

Вторая недопустимая неточность – это отсутствие контроля за главными показателями. председатель совета директоров компании должен быть в курсе каждого вопроса – от найма персонала до ежедневных результатов предприятия.

Кроме того маленькие нюансы, такие как корректность установленных цен на машины с пробегом, нужно мониторить на постоянной базе, дабы своевременно вносить трансформации в стратегию работы. Бизнес стал высококонкурентным, и каждая хоть и маленькая оплошность может очень плохо сказаться на всех показателях предприятия.

Маржинальность уменьшается, любой клиент на вес золота, исходя из этого в этих условиях у нас элементарно нет права на неточность.

– В одном из дилерских центров, что Вы возглавляли, за пять лет чистая прибыль увеличилась в пять раз. За счет чего удалось этого достигнуть?

– Я бы выделил четыре фундаментальных принципа, каковые разрешили добиться для того чтобы роста. Во-первых, нужно верно поставить цель. В то время, когда я возглавил дилерский центр, он показывал самые не сильный результаты на фоне вторых салонов Lexus в отечественном регионе.

И это притом, что размешался он в рамках наибольшей дилерской деревни в Соединенных Штатах.

Соответственно, прежде всего я вместе с командой выяснил целевые показатели, каковые должно демонстрировать предприятие. Может раздаться неправдоподобно, но именно это в основном поменяло настрой и корпоративную культуру в коллективе.

Многие коллеги с энтузиазмом приветствовали перемены, и лишь кое-какие так свыклись с прошлым порядком, что не смогли перестроиться и трудиться в новых условиях.

Во-вторых, принципиально важно усилить управленческий состав. Когда мы собрали команду умелых и нацеленных на итог специалистов, отечественные результаты быстро пошли вверх.

В следующий же год мы стали самым скоро растущим дилерским центром Lexus. К примеру, продажи машин с пробегом выросли с 30 до 90 автомобилей в месяц. Мы стали фаворитами по этому показателю в западных штатах и сохраняли первенство в течении пяти лет.

Без команды успешных менеджеров это было бы нереально сделать.

В-третьих, необходимо всегда искать возможности для роста, не останавливаясь на достигнутом и не ограничиваясь стандартными рамками. Я стал директором центра во время, в то время, когда многие модели Lexus были в недостатке. Прибавьте к этому отечественные изначально не сильный позиции в рейтинге.

Возможно было бы применять события, дабы оправдать отсутствие роста. Но вместо этого мы начали по возможности выкупать свободные автомобили у других дилеров Lexus по всей Америке, пополняя собственный склад.

Так, мы смогли из месяца в месяц перевыполнять поставленные производителем замыслы и за счет этого добились увеличения квоты на будущие периоды.

Наконец, еще один только принципиальный момент, что помог достигнуть рекордного роста прибыли, – это выговор на сохранении клиентов. Улучшив бизнес-процессы, мы подняли показатель возврата и лояльности на сервис, тем самым увеличив доход от направления послепродажного обслуживания.

– В то время, когда Вы начинали трудиться в автобизнесе, не существовало ни Интернета, ни социальных сетей. На Ваш взор, появление новых IT оказало влияние на отрасль?

– Непременно, развитие Интернета повлияло на автомобильный бизнес. Автовладельцы получили доступ к любой информации, которая возможно полезной в ходе выбора автомобили, среди них и к правилам ценообразования на отечественном рынке.

Помимо этого, клиент может взглянуть бессчётные отзывы о каждом дилере, дабы составить вывод и на его базе отправиться в наилучший центр. Так, отечественный бизнес стал весьма прозрачным.

Это превосходно для клиента, но это прекрасно и для дилера, по причине того, что это подталкивает к саморазвитию и повышению эффективности.

Наряду с этим наш век IT еще и открыл дополнительные возможности для маленьких компаний, не владеющих такими бюджетами, как большие группы. Благодаря Интернету кроме того скромный автоцентр может скоро и результативно привлечь новую аудиторию и поднять собственные бизнес-показатели, грамотно используя те либо иные средства онлайн-маркетинга.

– на данный момент иногда появляются дискуссии о том, что не так долго осталось ждать потребность в шоу-румах провалится сквозь землю, поскольку автомобили будут покупаться через Интернет. Вы верите в это?

– Это непростой вопрос, на что нереально ответить с полной уверенностью. Станут ли производители машин реализовывать машины напрямую клиентам? Пологаю, что в полной мере смогут.

В Соединенных Штатах уже имеется таковой пример, которым бренд ставит под вопрос целесообразность существующего законодательства, в то время, когда в большинстве штатов розничными продажами есть в праве заниматься лишь свободные дилеры, взявшие франшизы [речь идет о производителе электромобилей Tesla. – Прим. ред.]. Заинтересованы ли большие дилерские группы продавать автомобили через Интернет?

Да, само собой разумеется. И снова же на данный момент имеется пример холдинга, что проводит опыт, используя такую бизнес-модель.

Однако я не пологаю, что в ближайшее время формат работы дилерских сетей значительно преобразится. В случае если сказать об рынке американских, то, во-первых, у нас действуют особые законы, защищающие франчайзинговую совокупность, а во-вторых, сами клиенты, на мой взор, так же, как и прежде желают иметь возможность приехать в шоу-рум, заметить автомобиль воочию, потрогать его, испытать на тест-драйве, дабы лишь затем совершить приобретение.

Изменится ли что-то в будущем? Вероятно. Но все в отечественных руках.

Как раз мы – специалисты автомобильного бизнеса – можем предпринять те шаги, каковые разрешат повысить лояльность клиентов и сохранить значимость отечественных дилерских центров для них.

«АвтоБизнесРевю»

THIS WAS INSIDE HIS MOUTH!! (DISGUSTING)


Похожие статьи, подобранные для Вас: